Reflexión
Responsabilidad en el liderazgo: cuando las explicaciones esconden lo que importa
En pocos días escuchamos casi todas las explicaciones posibles.
Que la Corte Suprema había fallado en contra y no quedaba otra opción. Que la ley tenía un vacío y que ese vacío era responsabilidad del Congreso. Que en el gobierno anterior también se habían firmado rebajas. Que el procedimiento pasa por muchas manos antes de una firma.
Todo eso se dijo a propósito de los decretos que rebajaron las condenas de 56 personas sentenciadas por delitos sexuales contra niñas, niños y adolescentes, firmados en el Ministerio de Justicia y conocidos públicamente el 21 de octubre. Todas esas personas están hoy en libertad. Ninguna de las víctimas fue informada.
La discusión jurídica existe y la darán otros con más competencia que yo. Me interesa algo más humano, que nos toca a todos: qué cuidamos cuando explicamos lo que hicimos.
Un fenómeno, muchas explicaciones
En coaching ontológico distinguimos entre el fenómeno —lo que ocurrió— y las explicaciones que nos damos sobre él. Parece una distinción simple, pero en la vida cotidiana ambas cosas se funden, y terminamos creyendo que nuestra explicación es lo que pasó.
Aquí el fenómeno es uno: 56 personas condenadas por abusar de niños salieron antes de la cárcel, y ninguna de sus víctimas lo supo. Las explicaciones, en cambio, se multiplicaron.
Cada una puede ser verdadera, y ese es justamente el punto. Las explicaciones no solo describen lo que pasó: también nos ordenan por dentro. Frente a algo que duele o descoloca, una explicación nos devuelve suelo bajo los pies, aunque no sea la mejor. Por eso la buscamos con tanta urgencia. Y por eso es tan fácil que termine cumpliendo otra función: tranquilizar al que habla, a los suyos, a la institución, a la imagen que se quiere sostener.
Hay algo más inquietante. Cuando por fin tenemos una explicación, dejamos de mirar el fenómeno; la atención se va al relato. Y cuando cada relato apunta hacia otro lugar —la Corte, el Congreso, el gobierno anterior, el procedimiento—, la responsabilidad no desaparece: se diluye. Lo que sí desaparece de nuestra vista, detrás de tantas explicaciones, son las víctimas. O, peor aún, se vuelven un instrumento de las explicaciones, cuando debían ser el fondo: aquello que, en teoría, queríamos cuidar.
En las organizaciones lo vemos con frecuencia. Ocurre un error grave en un área y la conversación posterior se llena de contexto: el proceso no lo contemplaba, el comité lo aprobó, la presión venía de arriba, el sistema no alertó. Todo cierto. Y el equipo se queda con una sensación difícil de nombrar: escuchó muchas explicaciones y ninguna respuesta.
Los actos dicen lo que cuidamos
El Presidente dijo que lo ocurrido era muy grave, que fue un error propio y que el Estado les falló a las víctimas. Son palabras importantes. Al mismo tiempo, decidió mantener al ministro que firmó los decretos y encargarle liderar las soluciones.
Hay argumentos serios para esa decisión: la continuidad, el conocimiento del problema, no buscar un culpable solo para bajar la presión. Los tomo en serio. Pero comparto mi juicio, y es solo eso, un juicio: a mí esas palabras me sonaron más a lo que había que decir que a hacerse cargo. Porque el coraje no se juega en lo que se declara. Se juega en los actos.
¿Qué acto habría sido coherente? No tengo una única respuesta, y desconfío de quien la tiene después de los hechos. Lo primero, probablemente, habría sido que las víctimas lo supieran antes, y asumir el costo de decírselo. Ya ocurrido, había más de un camino honesto. Que quien firmó asumiera la decisión como propia y diera un paso al costado. O que quien encabeza el gobierno —los decretos se dictan «por orden del Presidente de la República»— dijera algo como: me equivoqué, confié en las personas equivocadas y voy a hacer cambios. Cualquiera de esos caminos tiene costos. Justamente por eso habría sido una posición de liderazgo.
Otra cosa es con guitarra
Aquí quiero dar vuelta el espejo, porque sería demasiado cómodo quedarnos en las autoridades.
Es fácil exigir impecabilidad desde la galería. Es fácil tener la respuesta correcta cuando el error es ajeno. Lo difícil es sostener el mismo estándar cuando el error es nuestro. Como dice el dicho, otra cosa es con guitarra.
Y hay una segunda galería, más silenciosa: la de quienes miramos el caso desde nuestra trinchera. Antes de pensar en las víctimas, muchos revisamos de qué lado está quien se equivocó, y desde ahí decidimos cuánta indignación corresponde. La investigación lo ha mostrado: en un experimento de Dan Kahan y sus colegas, personas muy hábiles con los números leyeron bien unos datos sobre un tratamiento médico y peor cuando esos mismos datos tocaban un tema político. Usaron su capacidad para llegar a la conclusión que ya preferían.
Por eso me sirve hacerme dos preguntas cuando me explico algo que me incomoda: ¿qué me permite hacer esta explicación? ¿Y qué me ahorra?
No lo digo para culpar a nadie. Lo digo porque me reconozco en eso. A veces cuidamos más nuestra idea de la verdad que aquello que decimos que nos importa. Y en este caso, lo que decíamos que nos importaba —todos, desde cualquier vereda— eran los niños y las niñas que sufrieron esos delitos.
Vulnerabilidad con consecuencias
Cuando hablo de vulnerabilidad en el liderazgo, no pienso en confesiones emotivas ni en pedir perdón para dar vuelta la página. Pienso en algo más exigente: reconocer el error sin trasladarlo, decir qué voy a hacer distinto y aceptar lo que eso me va a costar. Una vulnerabilidad sin consecuencias es solo otra forma de tranquilizar.
Hay explicaciones que cierran posibilidades: ponen la causa afuera, en otros o en las circunstancias, y nos dejan sin nada que hacer. Y hay otras que las abren: me muestran mi parte en lo que pasó y, con ella, mi capacidad de actuar. A veces necesitamos las primeras para protegernos; no son malas por sí mismas. Pero quien lidera no puede quedarse a vivir en ellas.
Esa vulnerabilidad requiere coraje, porque expone. Y es generativa, porque abre un futuro que las explicaciones tranquilizadoras no abren: devuelve confianza, ordena el sistema y enseña a otros qué se hace cuando uno se equivoca. Quienes lideran modelan, con sus actos más que con sus discursos, lo que una organización —o un país— aprende sobre la responsabilidad.
Creo que mientras más coherentes seamos entre lo que declaramos importante y lo que de verdad cuidamos cuando nos equivocamos, mejores organizaciones y una mejor sociedad podemos construir. Para eso necesitamos líderes con la vulnerabilidad de reconocerse y el coraje de actuar en consecuencia. En el gobierno, en la empresa y en la reunión del lunes.
Hay una frase que escuchamos muy poco y que dice más que cualquier explicación:
«Me equivoqué. Esto es lo que voy a hacer. Y esto es lo que me va a costar».
Fuentes
Emol — Declaración del Presidente Kast sobre las rebajas de condena (26/10/2026)
El Mostrador — El ministro Rabat y sus inconsistentes explicaciones (27/10/2026)
Nuevo Poder — Rabat defiende rebajas de condenas ante la Cámara (29/10/2026)
Página 7 — Ninguna de las víctimas fue notificada (29/10/2026)