Reflexión
Confianza en los equipos: el líder que no se entera
En Chile, nueve de cada diez directivos creen que sus equipos confían en la empresa. Cuando se les pregunta a los equipos, menos de la mitad dice confiar altamente en ella. El dato viene del Estudio de Confianza 2026 de PwC Chile, la Universidad Diego Portales y la ACHS: 90% de un lado, 47% del otro, y una brecha de 43 puntos que ha crecido en cada medición desde 2024.
No es solo Chile. La encuesta global de PwC a cerca de 50.000 trabajadores, publicada a fines de septiembre, registró en un año una caída de siete puntos en la confianza hacia la dirección.
Lo habitual es detenerse en el 47. A mí me inquieta más el 90.
Que una parte de un equipo no confíe plenamente en su organización es parte de la vida de cualquier empresa, y se puede trabajar. El mismo estudio muestra, de hecho, que la nota promedio que los colaboradores ponen a su empresa subió este año. Lo que me cuesta más es lo otro: una mayoría de líderes convencidos de tener algo que no han comprobado.
Desde mi mirada, ese es uno de los mayores riesgos para quienes lideran. Que sus equipos dejen de confiar en ellos es un problema. Que ellos ni siquiera se enteren es un problema mayor, porque sobre lo que no se ve no se puede conversar.
Desde arriba, la desconfianza se ve bien
La desconfianza hacia quien tiene poder rara vez llega como conflicto. Llega como cortesía. La gente asiente en la reunión, cumple lo que se le pide y no agrega nada. Nadie discute, nadie reclama, nadie cuestiona. Visto desde la cabecera de la mesa, eso se parece mucho a un equipo cohesionado.
Probablemente muchas veces lo es. Pero otras tantas estamos frente a equipos que aprendieron que discutir no sirve, que reclamar tiene costos y que cuestionar trae problemas. Esa aparente armonía es una adaptación, y un líder puede pasar años confundiéndola con confianza.
Hace un tiempo escribí que el impacto de un líder vive también en lo que la gente se atreve a decir cuando él no está escuchando. Esta es la otra cara: lo que no se atreve a decirle cuando sí está presente.
A eso se suma lo que ocurre en el camino hacia arriba. Quienes ejercen mandos medios suelen suavizar los problemas y ordenar el relato antes de transmitirlo, muchas veces para no exponer sus propias dificultades ni su imagen de liderazgo. La dirección termina mirando una organización más alineada de lo que realmente está.
Intención y consecuencias
Hay una diferencia que explica buena parte de esta ceguera. El líder evalúa una conversación desde su intención. El colaborador la evalúa desde las posibles consecuencias.
El líder sabe que preguntó con interés genuino, que quiere escuchar, que su puerta está abierta. La otra persona sabe que quien pregunta es también quien evalúa su desempeño, y que de esa evaluación depende su estabilidad laboral. Muchos líderes creen que basta con proponer una conversación entre adultos para obtener una conversación honesta. Pero la asimetría no desaparece por declararla inexistente, y tampoco es razonable pedirle a un gerente que deje de serlo.
El estudio lo muestra en otra pregunta. El 81% de los directivos considera que los líderes de su empresa prestan la debida atención a la confianza interna. Entre los colaboradores lo afirma el 37%, y un año antes era el 54%. Ambos grupos hablan de las mismas conversaciones. Unos recuerdan lo que quisieron decir; otros, lo que pasó cuando alguien habló.
Porque ahí se decide. Una empresa puede declarar que tiene liderazgo de puertas abiertas y que las opiniones distintas se valoran. Pero si cuando alguien opina distinto la respuesta es defenderse, justificar o desestimar, el equipo toma nota. La confianza se forma en la experiencia repetida de lo que ocurre cuando alguien se atreve.
El silencio que ya es retiro
Trabajando en una organización, más de una vez escuché a colegas comentarme decisiones o reacciones de un líder que les parecían un error. Me lo contaban para desahogarse. Cuando les preguntaba si se lo habían dicho a él, la respuesta era parecida: «No. Que pase lo que tenga que pasar, yo no me hago responsable».
He vuelto muchas veces a esa frase. No la dice alguien asustado. La dice alguien que ya se retiró. Ve el problema, podría advertirlo, y decide no hacerlo porque el resultado dejó de ser suyo.
Entiendo un compromiso como la promesa de un futuro que todavía no existe y que acordamos construir juntos. Quien calla de esa manera ya salió de esa promesa, aunque siga llegando puntual cada mañana. Por eso el líder que no se entera pierde algo más que información: pierde a las personas que le habrían avisado.
Aquí creo que la responsabilidad es de ambos. Quien dijo que sí a un compromiso sin aclarar sus dudas, sin chequear que lo que entendió era lo que se le pedía, también responde por él. Callar lo que uno ve tiene un costo para todos, incluido quien calla.
Pero construir el contexto donde esas conversaciones pueden ocurrir le corresponde a quien tiene el poder. Es el líder quien necesita mirarse y revisar si se está haciendo cargo de eso, o si está descansando en la confianza que le entrega el cargo.
Lo que el cargo no entrega
El rol otorga una confianza inicial. Volverse confiable es otra cosa, y ocurre en los actos, en la coherencia sostenida y, muchas veces, en la disposición a mostrarse vulnerable.
Una vez observé a un líder hacerlo. En una reunión, una persona de su equipo le señaló lo que, desde su mirada, era un posible error en lo que él acababa de plantear. Él se lo agradeció, y no se quedó en discutir quién tenía razón. Dijo algo que no he olvidado: que cuando todos le dicen que sí, cuando nadie lo desafía ni le muestra sus errores, se siente solo, y que su posibilidad de equivocarse crece, porque no tiene un contrapeso que le ponga enfrente otra manera de mirar.
Fue un acto generoso y poderoso de vulnerabilidad y de liderazgo. En lugar de declarar una política de puertas abiertas, ese líder le mostró a toda la sala, con una persona concreta, qué pasa cuando alguien se atreve. Los líderes modelan la cultura con lo que hacen; transmitirla con palabras alcanza para poco.
La asimetría seguía ahí después de esa reunión. Él seguía siendo quien evaluaba. Lo que cambió fue lo que el equipo sabía sobre el costo de hablarle.
Antes de la próxima reunión
La pregunta «¿confían en mí?» tiene un defecto: casi siempre nos la respondemos solos, y casi siempre que sí. Propongo cambiarla por otra, más difícil de contestar con buenas intenciones: ¿qué fue lo último incómodo que alguien de mi equipo me dijo? ¿Hace cuánto? ¿Y qué hice yo en ese momento?
Si cuesta recordarlo, vale la pena detenerse ahí antes de concluir que todo está bien. Y la próxima vez que alguien te contradiga frente a otros, observa tu primera reacción. Es probable que el equipo completo la esté observando también, y que de ella dependa si habrá una próxima vez.
Fuentes y lecturas
Estudio de Confianza 2026 — PwC Chile, Universidad Diego Portales y ACHS