Ley Karin: el temor mal repartido y una deuda de liderazgo

Conozco la escena porque la vi en primera persona. Un ejecutivo de máxima autoridad formal de una empresa multinacional entra a una reunión y, delante de todos, ironiza sobre el trabajo de algunas personas, las corrige con desdén, deja caer juicios que no dejan a nadie en pie, con un humor de mal gusto —al menos para nuestra cultura. Nadie lo interrumpe. Cuando termina, quienes fueron pasados a llevar no solo conversan sobre lo que sintieron: sobre todo conversan sobre si les corresponde hacer algo y qué podría ocurrirle a su empleo si lo hacen. Se sienten humillados y, sin embargo, lo que se impone es el temor y la duda, porque el futuro se vuelve ambiguo. Existe una ley pensada justamente para proteger su dignidad. Y, aun así, dudan.

La paradoja es que esa escena ocurre en organizaciones que se supone tienen todo en orden, y que a veces se jactan de su excelencia y de su desarrollo en las áreas de recursos humanos. Protocolo redactado, canal de denuncias operativo, plazos que se cumplen. A dos años de la entrada en vigor de la Ley Karin, el instrumento funciona: los registros de la Dirección del Trabajo y estudios como el de Buk muestran que las denuncias se estabilizaron después del alza inicial —en parte por el abuso de personas que, sin ser víctimas del sistema, quisieron aprovecharse de él sin entender su real espíritu— y que el acoso laboral concentra la mayor parte de los casos. La ley hizo su parte. Instaló un piso que antes no existía y le dio nombre y cauce a algo que durante décadas se toleró en silencio.

Lo que no se movió al mismo ritmo es la cultura.

Cumplir la letra no es habitar el espíritu

En muchas organizaciones la Ley Karin se instaló como una obligación que hay que cumplir, no como una convicción que se decide encarnar. Se habita desde el temor. Y cuando una norma se vive solo como amenaza, ocurre algo curioso: el miedo se reparte mal.

Recae sobre el líder que ya se cuidaba. El que ahora duda si puede exigir, si puede dar feedback honesto, si puede sostener una conversación difícil sin que alguien la interprete como hostigamiento. “No vaya a ser que me caiga una Karin”, se dice, y en el intento de protegerse renuncia a una parte legítima de su trabajo. Mientras tanto, el que abusa desde el poder muchas veces sigue igual, porque nunca creyó que la norma fuera con él.

El instrumento, por sí solo, no distingue entre esas dos personas. Solo el liderazgo puede hacerlo. Y ahí aparece el problema de fondo, que no es la ley: es que muchas organizaciones y muchos líderes le entregaron a un protocolo un trabajo que es humano. Delegaron en el instrumento algo que nadie puede hacer por ellos. Eso no es cumplir la ley. Es no hacerse cargo de verdad. Es no actuar como líder.

El poder que no está en la sala

Hay un fenómeno que se vuelve más nítido en las empresas multinacionales. A veces la autoridad formal que marca el tono de una cultura no está en el país, no conoce el protocolo local y probablemente nunca oyó hablar de esta ley. Sigue siendo una persona, en otra parte del globo, ejerciendo poder sobre otras personas de una manera que está muy lejos del liderazgo que las organizaciones y el mundo actual necesitan.

Ese caso desnuda algo que la ley, por diseño, no puede alcanzar. Se puede legislar sobre las conductas. No se puede legislar sobre desde dónde alguien ejerce su poder. Un cargo entrega atribuciones —decidir, evaluar, exigir, reconocer—, pero la autoridad para conducir a otros no viene con el cargo: se construye con coherencia, con confianza, con la calidad de las conversaciones que uno sostiene. Se puede tener enorme poder formal y muy poca autoridad real. Y ninguna norma repara esa distancia.

La pregunta que ningún protocolo formula, y que todo líder debería hacerse, es más simple e incómoda: ¿al servicio de qué estoy usando el poder que me dieron?

Liderar es un ejercicio humano, no un trámite

Vale la pena decirlo sin adornos: el cumplimiento por temor no es necesariamente el fracaso. Muchas normas que hoy son parte de nuestra cultura empezaron como pura obligación externa. El punto no es que el temor exista al comienzo, sino que la organización se quede ahí, tratando la dignidad de las personas como un riesgo legal a administrar y no como una manera de trabajar que se decide construir.

Porque liderar es un ejercicio humano. Consciente o inconsciente, pero humano. Se articula entre seres que construyen compromisos y promesas, que viven en comunidad para agregar valor y para desarrollarse en el camino. Nada de eso cabe en un formulario. La cultura no se declara ni se externaliza: se practica, en la conversación cotidiana, en cómo se exige, en cómo se corrige, en qué ocurre cuando alguien se equivoca.

Y aquí conviene deshacer un malentendido que la propia ley, mal leída, puede alimentar. Cuidar la dignidad de las personas no es dejar de exigir. La humanidad y la exigencia no se oponen; se necesitan. Un líder puede pedir mucho, sostener estándares altos, dar retroalimentación dura, y hacerlo desde un lugar que no humilla. Eso no lo garantiza un protocolo. Lo garantiza una persona que eligió cómo quiere ejercer su poder, y qué valores vive de verdad, no solo los que declara como frases de marketing.

La Ley Karin puso un piso. Impedir el maltrato es lo mínimo. Lo que viene después no le corresponde a ninguna ley: construir organizaciones donde las personas puedan trabajar exigiéndose, equivocándose y creciendo sin miedo. Ese trabajo es de liderazgo, y no admite delegación.

El mundo que estamos viviendo, y el que viene, va a necesitar exactamente eso. Seres humanos que hacen, y no haceres humanos que dejan de ser.

Fuentes

Dirección del Trabajo — cifras de denuncias a junio de 2026 (Diario Financiero)

Buk — estudio sobre la tasa de denuncias de la Ley Karin (2026)